Полезная информация

Как мотивировать топ-менеджеров

07.07.2017

 Эффективность работы компании во многом зависит от того , насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании , но и нацелить их на успешное решение стра­тегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (« World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управ ления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный эле­мент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Мы рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт нашей компании, не является серьезным стимулирующим фактором для руководите­лей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому мы поддерживаем размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану. Для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций, нами была внедрена система оценки Эдварда Хея.

Переменная часть денежного вознаграждения

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски .

Личный опыт:

Переменная часть вознаграждения руководителей нашей компании достигает 50% от общей суммы вознаграждения, что напрямую связано с достиже­нием целей компании за год. По нашему опыту, такая мотивационная политика полностью оправдывает себя. Если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора.

Другое не менее существенное отличие, которое необходимо принять во внимание при построении системы мотивации топ-менеджмента, — продолжительный период, за который воз­можна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризу­ют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, вы­ручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Увязать бонусы и ключевые показатели де­ятельности, установленные для топ-менедже­ров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начис­лен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Ежемесячно мне как финансовому директору начисляется только оклад. По итогам года начисляется бонус, максимальный размер которого не превышает 50% от годового размера фиксированной заработной платы. Размер бонуса зависит от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы нало­гов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удастся выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. К примеру, директор по продажам отвечает за рост объемов продаж компании, а в обязанности финансового директора входит снижение уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие. Описанные выше проблемы присущи не только российским компаниям. Исследование, проведенное Worldat Work и Hay Group в 2003 году, в ходе которого HR -менед жерам был задан вопрос: «Каковы основные проблемы премиальной системы в вашей компании, показало следующие результаты. Наи­более распространенной проблемой менеджеры назвали отсутствие ясной связи между пре мией и результатом работы, далее в порядке убывания значимости были перечислены:

 - слабая взаимосвязь целей коммуникации;

 - непонимание сотрудниками принципов премирования;

 - недостижимость поставленных целей;

 - конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения. Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Долгосрочные премиальные программы

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый ин­вестиционный подход, при котором вознагра­ждение менеджера определяется как часть до­стигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разра­батываются три - пять лет. В последнее вре­мя широкое распространение получили схе­мы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных про­грамм заключается в том, что компания пере­дает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с соб­ственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традицион­но участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не ме­нее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менед­жеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разре­шить конфликты интересов акционеров и ме­неджеров, которые нередки в российских ком­паниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не сов­падать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосроч­ных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколь­ко разновидностей опционных систем возна­граждения.

Надо отметить, что опционные модели сти­мулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании.

Как опционные программы оформля­ются с юридической точки зрения?

Опционные программы, как правило, оформ ляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

Каковы налоговые последствия применения опционных программ?

Российское налоговое законодательство, в отличие от законодательства большинства западных стран, не приводит конкретных правил налогообложения доходов, получаемых участниками опционных программ. На практике применяются общие правила налогообложения доходов по операциям с ценными бумагами. Это приводит к большому количеству противоречий в трактовках законодательства, ведь, по существу, доход от участия в опционных программах связан с трудовой деятельностью участников. Поэтому при внедрении систем мотивации, основанных на предоставлении сотрудникам акций компании, к каждом конкретном случае необходим тщательный анализ налоговых последствий.

Кто на практике должен заниматься вопросами разработки пакетов вознагра­ждения топ - менеджеров?

Идеальный вариант - когда для этих целей создается комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации ( наша компания, предлагает программы мотивации сотрудников), а также тренинги по мотивации персонала в Киеве, и в других городах Украины.

Что Вы могли бы порекомендовать украинским предприятиям при создании систем мотивации для высшего руководства?

Я считаю, что важно отказаться от личных договоренностей об оплате труда, которые не - редко существуют на российских предприятиях между собственниками и топ-менеджерами. И эта тенденция сейчас проявляется на большинстве крупных российских предприятий. Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании.

<< Назад