Полезная информация

Зачем нужен регламент бюджетирования

07.10.2015

Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Для слаженной работы всех подразделений компании в процессе бюджетирования необходима четкая регламентация этого процесса и контроль за исполнением регламентов. То есть важным условием эффективной работы системы бюджетирования является не только наличие регламента бюджетного управления, но и четкое выполнение данного регламента.

По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования. Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов.

Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта. Тем не менее обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев. Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента.

Мы проводим тренинги по бюджетированию уже более 18 лет, и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать, как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу.

Что касается регламентов бюджетирования, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как его разработать.

В последнее время больше спрашивают о том, как его внедрить. То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре о том, какой классный регламент бюджетирования им удалось разработать, но он почему-то не работает. Это еще раз говорит о том, что бюджетную технологию, несмотря на то, что в ее основе лежит, казалось бы, очень простая идея, на практике очень сложно внедрить. Внедрить - это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась.

На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное - создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличению стоимости компании.

Часто одним из аргументов против внедрения бюджетирования считают значительную нестабильность внешней среды. Дескать в таких условиях бюджетирование все равно не возможно, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затею. Так если бы все было стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в стабильных условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться. Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее, и те компании, которые не наладят у себя на должном уровне финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы.

Готовиться к этому нужно уже сейчас. Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно много. Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит, как же не эффективно она работает.

А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать, и эта система должна будет становиться все жестче и жестче - иначе компания может не выжить.

При разработке и внедрении регламентов бюджетирования компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс бюджетирования, но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов.

Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того, насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы. Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и, наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит, и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.

Кстати, именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования. Компания и, прежде всего, финансовая дирекция должны быть готовы к таким изменениям.

Система бюджетирования может изменяться и по другим причинам, поэтому нужно быть готовым к тому, что и действующий регламент бюджетирования тоже нужно будет изменять. Бюджетирование, как и любая другая подсистема управления, не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией, и к этому нужно вполне нормально относиться.

Почему регламенты не работают

Компании, которые уже продвинулись в бюджетировании, часто сталкиваются с такой проблемой. Казалось бы, все есть, что нужно, и регламенты написаны и согласованы, форматы бюджетов разработаны и т.д. Но почему-то регламенты не выполняются и бюджетирование не работают.

Здесь еще важным фактором является вера сотрудников компании в регламенты. Если для компании обычной практикой является нарушение регламентов, при этом никакие меры не предпринимаются для исправления ситуации, то почему вдруг регламенты бюджетирования должны заработать, если другие регламенты не работают? Они что, какие-то особенные что ли?

Тот, кто создает регламенты, должен позаботиться о том, чтобы они были и понятны, и доступны для тех, кто должен их выполнять. Что касается регламентов бюджетирования, то их нужно обязательно объяснять всем участникам процесса бюджетирования. Нужно сразу готовиться к тому, что объяснять придется не один раз. Если примерно с пятого раза не поймут, то либо сотрудники в компании бестолковые, либо регламенты составлены не грамотно.

Понятно, что если речь идет о бюджетировании, то функция обучения ляжет преимущественно на финансовую дирекцию компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Вместо того, чтобы проводить обучение иногда бывает так, что финансовая дирекция посылает сотрудников … читать Положение о бухгалтерском учете (ПБУ). И это еще не самый плохой случай. В одной компании, например, через несколько лет попыток внедрить бюджетирование выяснилось, что линейные подразделения и топ-менеджеры до сих не понимают, в чем разница между расходами и выплатами. При этом они ведь как-то составляли свои бюджеты, на основе которых строились и БДР, и БДДС.

Наверное здесь не нужно писать о том, насколько они при такой ситуации были достоверными и применимыми на практике. Когда, тренинги для финансового директора попросили организовать какой-то курс лекбеза для сотрудников предприятия, она встала в позу, заявив, что тогда придется всех обучать бухучету и т.д. С таким отношением финансовой дирекции эффективно решить задачу постановки бюджетирования практически не возможно. Ведь получается, что финансовая дирекция открыто заявляет, что никого обучать они не будут, но при этом все должны четко выполнять регламент.  Кстати, предлагаем mini MBA для руковаодителей.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до, и уже после того, как регламенты бюджетирования подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственностью непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент бюджетирования не будет работать, пока его не будут выполнять все участники процесса бюджетирования.

Если участники, процесса бюджетирования не будут выполнять регламент бюджетного управления и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны подавать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники процесса бюджетирования должны слажено работать и в процессе бюджетирования и при выполнении проекта по постановке бюджетирования.

Отчасти, такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов бюджетирования, которая описана в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования". Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получится таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты бюджетирования все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется, и к этому нужно относиться вполне нормально.

<< Назад