Полезная информация

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

14.10.2015

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2013 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем — от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании — обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж — «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

<< Назад